In the middle of nowhere

每年为眼病患者提供8000万支滴眼液，为2000万眼病患者解除病痛；每年使50万白内障患者重见光明……这些数字的产生离不开目前国内最大的眼科用药生产基地——山东博士伦福瑞达制药公司，离不开该公司总裁凌沛学。

　　有一种物质，人体中仅有15克，但没有它，人就不可能存活。这种物质既非人们熟知的铁或锌，也不是人体必需的营养，而是一种叫作玻璃酸的粘多糖。凌沛学从研究生的学位论文开始，就把自己的人生定位于玻璃酸。

　　走出校门之后，凌沛学选择了山东省商业科技研究所之后，又多方奔走筹建了生化药物研究室。日复一日、年复一年的实验室工作，枯燥乏味，但凌沛学却过得甘之如饴。在经历了数千次的失败之后，凌沛学和他的团队终于找到了突破点，在国际上首创将玻璃酸钠作为给药系统的媒介用于滴眼液，并大胆采用了生物技术方法来生产玻璃酸钠，使玻璃酸钠的产业化成为可能。

　　但在实践中，要想使玻璃酸钠产业化却是非常困难的事。茫然四顾之后，凌沛学和同事们打定主意，要通过自己的手使自己的成果产业化。于是，博士伦福瑞达的前身——正大福瑞达诞生了。

　　福瑞达是科研单位以技术入股设立的最早的企业。1994年，福瑞达与泰国正大制药集团合作，没有采用当时普遍的国外出技术、国内出厂房和人员的模式，而是采取技术入股的方式。一向很少与小企业合作的正大集团投资福瑞达，看中的正是它在玻璃酸钠技术研发上的潜质。2005年，美国博士伦公司出资2亿美元并购福瑞达，“其中1亿多是基于我们的玻璃酸钠技术平台。”博士伦公司虽然在博士伦福瑞达中处于控股地位，但他们却邀请凌沛学出任总裁。从福瑞达到正大福瑞达，再到博士伦福瑞达，凌沛学始终对自己的位置非常清楚：“因为技术在我们手里。”

　　为了能实现科研技术和产业化的无缝对接，2007年，凌沛学牵头成立了山东省药学科学院，这是全国第一家省级药学科研机构。与很多地方科研牵着销售走不同，福瑞达的销售牵着科研走。“市场需要什么，我们就研发什么。”在这种理念的指引下，山东药学科学院的科技成果转化率达到惊人的100%。

　　凌沛学主导开发的眼科手术用和骨关节炎用玻璃酸钠注射液不断打败国外产品，大大降低了单位成本，让老百姓用上了物美价廉的好药。以用于白内障手术的“爱维”为例，一支进口的同类药品需要80美元，而“爱维”只需要人民币70多元；以“施沛特”为例，进口的同类药品一支要人民币1000多元，而“施沛特”只要人民币180多元。福瑞达的玻璃酸钠原料已进入全球同行业三强之列，每年出口可为国家创汇1000万美元以上，被国际品牌化妆品雅诗兰黛、欧莱雅和资生堂等广泛使用。截至2006年，玻璃酸钠系列产品累计收入达57亿元，利税21亿元。

　　今天，眼疲劳防治已经不仅是一种概念，更是一种生活习惯。福瑞达成功培育了中国眼科药物的两个著名品牌——治疗眼部感染的“润舒”和缓解视疲劳的“润洁”。目前，“润舒”和“润洁”单品种销售额均过2亿元。眼科手术用和骨关节炎用玻璃酸钠注射液“爱维”、“施沛特”以其优良的质量和高性价比，分别占领国内60%和80%的市场份额。

孙德良，网盛生意宝公司董事长。媒体如是说，“他是另一个网络新贵。他一手创办的网盛科技，是国内A股第一家真正的互联网公司，号称中国互联网第一股。有媒体把他称为网络一哥。”

 

在孙德良看来，网盛科技已是一个成功的典范，根本没必要炒作。“我只是希望跟更多的创业者分享自己在过去10年中积累起来的创业经验。”（每日经济新闻：《孙德良回应三大质疑 我不是黑马没必要炒作》。

但是细究一下其言行，会发现孙德良是一个深蕴炒作，喜欢炒作，用很多怪招抬高公司身价的企业家。

最喜欢炒作域名

2001年9月3日，孙德良从因为韩国人手中低价购买到了韩国人抢注过来的“www.chemnet.com”域名，9号上午，公司接到了域名先前注册人澳大利亚ORICA公司的律师函。当时，孙德良手下根本没有既精通国际法律又精通外语的人才，一般人这个时候想想肯定也算了，权当那9000美元打水漂了，可是对时局非常敏锐的孙德良想到了“11月11日中国将正式入世”，想到了借入世可以大肆炒作一番，于是他花了几万块钱办了一个新闻发布会，把这个小小的域名争议包装成了关系到国体荣辱的“中国入世跨国知识产权第一案”。这么吸引眼球的标题一下子在各大媒体上传开了。

随后，孙德良对媒体称，由于真正拥有了全球化工网络界的权威域名“WWW.CHEMNET.COM”，将在三年内打造一个全球化的“化工网络共同体”(CHEMNET UNION)。目前，韩国化工网(WWW.KORCHMNET.COM)、美国化工工业网(CHEMICAL INDUSTRY)以及台湾化工网(WWW.CHEMNET.COM.TW)等八家世界知名的化工网络，已与中国化工网达成初步共识，将遵循“WTO”的双边互惠互利的原则，建立一个全球化的“化工网络共同体”。新华网：《千辛万苦嬴回域名 chemnet.com老总发狠要大干》。这无疑是希望继续打WTO擦边球，但可能是这个化工体听起来比较虚幻，所以响应的人不多。而从现在来看，也就有一个存在合作关系的所谓韩国化工网而已。

不过，人们还是不得不承认这是一次成功的炒作，按照其自己的说法：“当时花了９０００美元购得了这个域名，到目前为止已经为我们带来了近千万元的收入。”几乎没怎么花费，让浙江的很多人知道了这个化工网。

可能是尝到了甜头，孙德良在后来又试图再来几次，比如花了100万元人民币从美国购回了一个域名：zj.com，同时对外放出消息称该域名是中国人手上唯一的省市的顶级域名，还将无偿捐赠给浙江省有关机构，然后又出面否认此事，对媒体表示，“我们是商业公司，花重金购来的zj．com的域名当然希望发挥更大的价值。”（《E时代周报》：百万元买俩字母 孙德良细说内幕）。但是此事操作痕迹比较明显，以至于当时就有人怀疑，所谓100万不实，要求提供购买凭证，还有人指出，除了zj.com，还有sh.com等域名也在国内。今天，zj.com是浙江都市网的域名。

这位网络一哥可能后来也黔驴技穷，07年其旗下的“浙江红娘”(love.zj.com)以24.8万元人民币的价格收购了国际域名“hongniang.com”的事情就几乎没有掀起涟漪。因为03年互联网又开始热起来后，域名炒作的事情已经成为家常便饭。

吹起来的“网络第一股”

从孙德良对媒体的态度中，能够看出来孙德良很受用“中国互联网第一股”这个称号。“在国内上市产生了巨大能量，一个月内，效果相当于做了几个亿的广告。”他说。

网盛上市，正好赶上中国股市的牛市。那是一个傻子买股票都能赚钱的好时候。这次网盛上市，本来没什么第一可言，毕竟A股市场上的互联网概念股也有一些了，可是孙德良给“互联网股”加上了一个“纯”字，这个“互联网第一股”的名号倒也贴切了。所以，有人评价称孙德良的借势之术关键就在于一个“一”字，有一吹一，没一造一，造了再吹。有了这个第一，“中国互联网第一股”和“网盛科技”很快串上了各大媒体的头版甚至头条。

事后想起来，这也是老孙的被迫之举。正如当时东方证券分析师张小嘎说："我不认同把网盛科技视作'纯网络股'，它更像是一个传统行业的公司把经营的平台放在了互联网上而已。"而基于资本市场对网络公司的核心认识，网络股必须具有高成长性。市场上的网络公司可以没有实现盈利，但是绝对不能没有令人充满憧憬的盈利前景。

而从2003年至2005年，网盛科技的主营业务收入年度增长率由47%下降至18%。其主营业务利润同比增长率也由46.7%降至25%。而作为网络股的标杆企业的谷歌(Google)，从2003年至2005年的主营业务收入增长率分别是117.6%和92.5%，主营业务利润增长率则是106%和105.7%。以其会员收费加广告收费的业务模式，网盛科技的市场空间已经可以看到尽头。如果不加上一个噱头，网盛科技就得不到后来的高估值。

网盛上市前，机构认为其合理区间为应该在18--25元，后来的结果表明，网盛科技上市以68.10元开盘，较发行价14.09元上涨383.32％，这里还有一个原因是该股流通股本仅仅1500万股，小盘也便于资金炒作。

而到目前，网盛的股价已经从最高的接近100元, 动态市盈率逼近180倍，跌倒18元左右，跌去了近80%，无数散户套牢。

捉襟见肘，掩盖丑陋业绩

孙德良曾表示，是资本市场造就了今天的网盛科技。因而，他也一直对于资本市场的力量很看重。

从网盛科技改名就可以看出一二。“我那阵子经常想，怎么不花一分钱，又让全国6亿人知道？我发现中国股民多，有2.7亿股民，一个股民影响2、3个人。如果我们的股票代码改成生意宝，只要我们股价有突出表现，那么多股民都会知道生意宝，这个价值不亚于1亿元的广告。” （腾讯：《网盛改名背后：借用资本市场力量宣传生意宝》）

07年初，网盛宣布，在全国专业网站中精选100家合作伙伴，共同打造100个像“中国化工网”一样的行业龙头网站。原因是“我觉得，netsun代表太阳系。除了太阳以外，周围总要有恒星吧。我要打造100个化工网。把运作化工网的模式复制到服装网、蔬菜网等等其他行业网站上去。”对此，慧聪网总裁郭凡生甚至在孙德良做东的论坛上当面抨击——“网盛就是趴在玻璃上的苍蝇，有光明无前途。”孙德良自嘲认为，“郭凡生喜欢一上来就奔伟大的公司去，我呢，喜欢脚踏实地。”

“目前，网盛科技的想法是，通过拆股或扩股的方式，来实现打造100个专业网站的梦想。”孙德良介绍，一个月前，网盛刚刚将这个新战略向前迈出了实质性的第一步。6月5日，网盛科技以收购增资方式，获得中国服装网51%的股权。而中国互联网实验室董事长方兴东也认为，百家行业网站联盟这个想法实在与原来孙德良的风格太背离了，违背了基本的产业规律，并且明显带有资本市场概念炒作的痕迹，稍有不慎，便会有很大风险。

在一次媒体采访中，孙德良承认“这都是为了提升业绩，因此，网盛今年上半年的业绩将有所抬头。” （第一财经日报：《孙德良：网盛股价源自公司自身价值》）而且事实上，网盛只是输出经验、技术、品牌等价值要素，“这是网盛科技的解困手段。因为，该公司招股说明书显示，两年来，其化工业客户增长数量已远不如2000年网络泡沫后那段时光。而这一领域，在很多业内人士眼中，已是相对成熟的夕阳产业。它更是面临着盈利模式的创新，如何提高每个用户的收入，已经成为它短期内紧迫的任务。” (第一财经日报:网盛再造100个化工网)。

数字中国董事长吴军更表示，“‘生意宝’就是一次裸泳，一旦退潮后，也就一丝不挂了。这更像是一次资本市场上‘解套’的权宜之计，对于目前的网盛科技来说，不推出是等死，但推出就有可能是找死。”（国际商报：《“生意宝”就是一次裸泳？》

从否认google到并肩阿里巴巴

 2007年，在孙德良退出红娘网前，业界有小道消息称，网盛科技准备向搜索巨头Google定向增发1000万股，将Google引进为战略投资者。因为当时正是google最被关注的时候，而这条没头没脑的消息让明眼人奇怪。很快，孙德良通过媒体对外否认，同时还继续暗示希望媒体关注。“我觉得目前仅仅是一个传言而已。不排除未来有这种可能性，这种可能性、合作是存在的。”

 事实上，这种自编自演傍大款的把戏不仅孙德良用，他的同行也用。万国商业网几乎也在同时传出消息说它要被google收购，其CEO尹维安否认称，公司与google的用户群有些重合，双方只是合作。可惜，Google连一点机会都没有给他们。

 对于同城B2B老大阿里巴巴，网盛一贯的态度是摆出一副高姿态，在媒体宣传上捆绑阿里巴巴，以阿里巴巴的挑战者身份博取媒体关注和好感，孙德良明白，从对手的角度寻找核心卖点，也是自己的一个好机会。

笔者比较熟悉B2B研究中心，这里有一个有趣的现象，在阿里巴巴07年上市前，这个身份不明的研究中心对阿里巴巴的评价还比较公允，经常也有一些媒体的正面报道登上去。但是从阿里巴巴上市的消息被确认之后，研究中心的态度发生了180度的大转弯，开始以官方身份对阿里巴巴组织攻击，包括手下员工亲自撰稿，称阿里巴巴是全面公敌，还特意破天荒的，不惜浪费资源，就阿里巴巴的商标纷争这么一个小事做了一个大专题。这就是所谓的因爱生狠吧。

最近网盛卷入了马云雕像风波和浙商斥责阿里巴巴两期事件中，孙德良摆出一副无辜的表情，给媒体发声明，说自己不是幕后黑手，不过是这中间发生了两起小插曲才导致的误会，同时孙德良给媒体发邀请函，希望媒体给此事报道。这中间，一方面，孙总让手下把所有网上不利于网盛的文章全归结到一起，装出一副受委屈的模样，另一方面却露出真目的，而这只要看看其B2B研究中心首页，所谓媒体联合调查里面，成篇累椟的1800元的中国供应商的吹嘘文章就明白，没准，老孙这次是红脸白脸自己都演了，自己搞出这些事情，既打击了对手，又给自己的新产品招来好多看客和免费宣传。

有这样一种说法：在中国，汽车租赁并不是个全新的行业，却几乎成了被人遗忘的行业。

　　不过就在近一两年，这样的观点正在被颠覆。

　　实际上，国内的汽车租赁业起步于1990年，但就在2006年前，市场还处于相对沉寂的状态。那时，整个市场被分散在各地的独立租车公司所占据，区域化的经营和粗放式的管理使租车行业一直处于混乱的状态。

　　就连世界上最大的租车公司赫兹在2002年进入中国后，也逐渐被国内的同行“同化”，短短三年里，赫兹在上海的五家门店中就有四家倒闭了。

　　正当人们认定租车市场的培育为时过早时，至尊租赁、一嗨租车和神州租车相继成立，使大家惊觉“最好的时机”已然来到。

　　这一次，三家公司不约而同地选择了全国战略和网络化管理模式，“无论从商业模式、客户定位还是价格策略，一嗨的做法和另两家都不太一样。”一嗨租车总裁章瑞平告诉记者。一嗨囊括了自驾和带驾两项业务，而至尊和神州则以异地自驾为主。此外，在同等级别的车型上，一嗨的价格比另两家低了30%。

　　在章瑞平眼里，神州学习的是至尊模式，至尊则是照搬美国的赫兹模式，而事实上，赫兹在中国的“水土不服”已然向市场暗示了什么。从更深一层看，赫兹去年在美国的营业额达到80多亿，净利润却只有1%左右，一嗨推崇的这种“差异化”定位，就是为了“避免重蹈赫兹的覆辙”。

　　按照章瑞章的说法，公司每年的增长达300%，第二年就告别了亏损，而其他公司“尚处于烧钱状态”。

从卖软件到租车的“间接转型”

　　在2006年创业之前，章瑞平是美国一家软件公司的CEO，从事车辆调度软件行业的研发工作。简单说来，这款软件的作用就是“通过GPS和互联网，提高车辆的使用效率，降低管理成本”，当时的客户包括汽车租赁公司、汽车服务公司以及和这类公司有业务往来的企业，如高盛和雷曼兄弟等。

　　据了解，这种软件可以将前台的CRM系统和后台的ERP系统结合起来，即把客户的预约与后台的调度整合到一个平台上，利用一个数据库完成整个操作。章瑞平告诉记者，这个系统曾在美国调度过1万多辆车，而在国内“还没有一家租车公司拥有这个规模”。

　　“根据保守估计，一嗨的这个技术能够在行业内保持一到两年的领先。”他表示。

　　事实上，2002年回国后，章瑞平的初衷就是在国内销售这款软件，结果发现“这个市场非常小，或者说几乎不存在”。那时，只有大众、强生这样的公司有租车的业务需求，目标客户非常狭隘，况且，“在中国卖软件本身就很难赚到钱”。

　　他接着发现，中国的租车行业本身还处于初期，市场上留有大片空白，而区域性的国有企业又满足不了日益增长的市场需求，于是，章瑞平便萌发了创立汽车租赁公司的想法。

　　一嗨成立之时，上海知名度较高的出租车公司大众、强生、锦江都已经在经营租车业务，而一嗨所能做的就是“提供更为便捷和细致的服务”。在市场推广上，一嗨对企业客户采用直销的方式，包括电话销售、DM、上门销售等，对个人消费者则采用针对性的市场营销手段，包括搜索排名，网络广告，平面媒体等。

　　如今，一嗨的自驾注册用户大约有5万，并且每月以200%的速度增长，企业用户则有1200多家，包括诺基亚、西门子、渣打、汇丰、百事等，“基本都是世界500强，也有一些国内的上市公司”。

　　从成立至今，一嗨并没有大规模地打过广告，但章瑞平仍觉得“扩张的速度跟不上业务量的发展”。从成立至今，短短两年内，一嗨的车迹已遍布全国70个城市，共支配了3000多辆车。

　　但章瑞平仍不满足于这种发展速度。今年三月，公司吸引了启明创投的风险投资，就是为了“再买一到两千辆车”。

　　和另外两家租车公司不同的是，一嗨在一线城市采取直营的形式，二三线城市则以加盟为主，一嗨80%左右的车辆都来自于加盟商，不过等二线城市的业务量增长到一定水平后，“则会考虑收购为直营店”。

　　在加盟商眼里，一嗨的网络平台相当于“提供了一个增值服务”，客观上增加了当地的业务量。一般来说，加盟商会给一嗨一个最低的价格，“一嗨在这个基础上保证25%以上的毛利就行”。

“中国特色”下的机会

　　回国之前，章瑞平虽不直接参与美国汽车租赁行业，却也耳濡目染了多年。

　　“在美国，几乎人人都有车，因此美国人只有到了异地才会租车。此外，美国的人力成本非常高，请司机带驾的费用是自驾的四到五倍，于是绝大多数客户在出差时选择租车自驾。”

　　由于美国的异地租车业务已经十分成熟，至尊和神州便完整拷贝了赫兹的模式，从其渠道布局来看，两家公司的业务瞄准了异地出差或旅游人士的自驾租车服务。

　　但在章瑞平看来，由于中美国情不同，在美国证明成功的模式到国内却不一定行得通。一方面，由于对路线不熟悉，普通人在异地开车是个很大的挑战；另一方面，那部分经常出差的工程师或业务人员一整天的出差预算还不够租辆车，更别提负担油费等开支了。

　　“在国内，诸如华为这样的公司，工程师或业务员一天的差旅费就是150元，而至尊租车的价格是300至400元，一般人根本负担不起。相反，那些有300元预算的客人往往是企业的高级管理层，他们需要配司机，绝不可能自己去驾驶。因此，异地自驾的需求并没有被有效地激发出来。”章瑞平分析道。

　　在他眼里，租车客户可以简单地分为两大类——企业客户和个人客户。企业客户往往需要带驾服务，个人客户则比较复杂——高端商务人士需要带驾，而一些预算不够的人士，“既不会带驾也不会自驾”，选择自驾的客户往往是一些原本无车族，大多在周末的时候“租车进行短途旅游”。

　　因此，完全拷贝美国的模式等于只做了一块业务，“无疑会忽略很大的一块带驾市场”。何况，毕竟“国内的司机成本并不高”。

　　看清了目标客户群后，章瑞平便大力推进带驾业务，目前一嗨60%的营业额都来自于带驾业务。

　　低价战略考验成本控制

　　“眼下，在个人消费者中，70%的新客户都是通过口碑宣传认识到一嗨的，而从神州和至尊两家过来的客户占到了一嗨50%的自驾群体。”

　　章瑞平坦言，公司在同等车型的报价上比竞争对手低了30%左右，其中最低档次的自驾车租金控制在100-200之间。这种低价战略是吸引消费者的很大因素。

　　“实际上，用低价争取市场的策略比比皆是，关键要在低价的状态下保持稳定的利润空间，这就对公司的成本控制和盈利水平提出了更高的要求。”

　　他告诉记者，一嗨的成本控制体现在许多细节上，包括流程、效率、采购等等，这种管理能力在许多细节叠加起来，“最后就会反映在财务报表上”。

　　比如，公司会想方设法地提供车辆的周转效率，使其80%的时间都被出租使用。“举个简单例子，客人晚上来换车，别的公司可能到第二天再把车重新租出去，一嗨当天晚上就租掉。”

　　此外，企业客户和个人客户的群体是高度互补的，使用带驾服务的企业大都在周一至周五用车，到了周末，同一辆车就被租给了自驾的个人用户。这样一来，也在一定程度上提高了出租效率。

　　在渠道建设上，一嗨也独辟了一条蹊径。

　　人们通常会认为，租赁企业的门店越多，品牌越响，随之而来的业务量也就越大。但在章瑞平看来，渠道铺多了并不见得是好事。

　　“一方面，开门店增加了企业的直接成本，门店的租金、物业费、管理费以及人工费对企业来说是笔不小的开支。另一方面，渠道摆在那儿，意味着随时都必须有部分闲置的车辆等着客人上门，这无疑降低了车辆的使用效率，也就间接增加了企业成本。”

　　这也就是一嗨门店比较少见的原因。相比于铺渠道，章瑞平选择了送车上门，既能避免上述问题，又能“增加客户的满意度”。

　　就是在诸如此类的一系列措施下，尽管一嗨实行了低价战略，但“直营部分（自有车辆）的毛利仍能维持在50%以上”。据了解，一嗨每辆车的平均成本在10万元，1辆车1年的营业额在15万。一般车辆按5年折旧计算，这笔折旧费用是公司主要的成本。

　　按照章瑞平介绍，在去年，公司的营业额达到数千万人民币，扭亏为盈，今年则有望突破一个亿。

　　（一）
　　
　　 每次在机场候机，有空就去书店里逛逛。候机厅里的书店一般管理类的书比较多。店门口，就放一VCD向外,直接把最火的管理学讲座播给你看。空旷的大厅里，有一个热情似火、口水飞溅的人在电视里面给你训话，有一种魔幻般的感觉。
　　
　　 搞讲座的人，一般西装革履，和电视台的主持人一样比着夸张的手势。随着语言的一挥一摆，嘴皮翻得飞快。他们一会儿说砍掉这个，一会儿说砍掉那个，还不停地在身后的白板上奋笔疾书。动作幅度夸张有力，语言光滑幽默，熟练得好像没有啥是搞不定的。
　　
　　 你没事的时候，看着看着，觉得挺可乐的。就如同看一位大厨在他们家做菜一样。别人锅里的菜，那就不叫菜，那是让人流着口水的大餐。
　　
　　 我想起，管理热最热的时候，东西铺天盖地的：从高建华开始，然后是余世维，后来就是曾仕强，然后又是《水煮三国》、《孙子兵法》、《鬼谷子》，再后来就德鲁克的《管理的实践》、杰克·韦尔奇的《赢》啥得。反正是能沾边的全冒出来了。
　　
　　 你若没看过这类的，就好像小孩缺钙没吃蓝瓶的一样。
　　
　　 啥叫管理？啥叫MBA？
　　
　　 跟人谈起，跟谈一美国大片一样就像自家的东西一样熟悉。那敢情，真有点拨云见日的感觉。有诗为证：宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天空云卷云舒。
　　
　　 知道管理的人，走路都象在云上踩棉花一样。
　　
　　
　　
　　（二）
　　
　　 不过，热血过后是冷血，看多了，才知道大家谈的管理说起来，大概也就这么几类：
　　
　　 【1】战争论
　　
　　 显然，自有战争以来，军队就一直是人类最高效的组织形式。所以，战争的策略自然地延伸到管理中来。
　　
　　 比如，打得赢就打，打不赢就跑，就是游击战。官方说法不是跑，叫战略（呼叫）转移。
　　
　　 这招力量特别小的时候管用，配套的管理就是精神胜利法，管理的重点就是政委做人的思想工作。
　　
　　 先画一个大饼，然后说：这个就是我们以后的生活了。我们现在暂时不吃，是为了将来这大饼能变成现实。
　　
　　 这时，远景就特别重要，既可以鼓舞士气，加班不给钱，也可以让人自动下岗，降低成本。
　　
　　 有人不信，就撤了。有人信了，冲锋陷阵，就挂了。
　　
　　 领导们是肯定相信未来的，他们相信：为了远景，所有的炮灰都是值得的。
　　
　　 什么是战争？
　　
　　 战争就是你死我活，就是要流血牺牲。不惜代价和成本，去取得胜利。
　　
　　 战争中的管理的本质就是一切为胜利服务，领导是不会错的。领导错了，也没有关系。
　　
　　 【2】权谋术
　　
　　 人和人是有差异的。管理的本质就是聪明的人用智慧管理愚笨的人。
　　
　　 当然，聪明的人不能直接用粗暴的办法去管理下属。而是要用韬晦之计。就好比赵本山卖拐，把范伟忽悠瘸了，还让范伟觉得是为了他好。
　　
　　 这样的管理，很和谐，很强大。
　　
　　 【3】螺丝钉法则
　　
　　 有时，在现代管理学里，谈论任何东西，都像在谈如何使用一颗螺丝钉的问题。
　　
　　 精确管理的定义，就是“螺丝钉法则”：每个岗位或职位都是按功能来切分的。组织的肌肉都是刚性的，人和人的差别在于螺丝钉上的位置不同。
　　
　　 不合格的螺丝钉需要通过末位淘汰的方法做掉。同理，好的螺丝钉一定是一颗和谐的螺丝钉。
　　
　　 一颗“螺丝钉”怎么也不可能是一个变形金刚，因为这影响稳定。
　　
　　（三）
　　
　　 其实，这些智慧大多合情合理，很容易理解。因为，屁股决定脑袋。
　　
　　 看清楚了，大多数的管理之道的屁股坐在哪里，你就明白：并非奴隶社会才有奴隶。任何时代都有：用来禁锢人的不一定是锁链，也可能是组织的思想。
　　
　　 其实，管理学只谈论效率，不关心立场的话，那么，当然了，没有什么不可以。因为，立场是预先就预设并埋伏好了的。讨不讨论，有啥关系呢？
　　
　　 不知道的人，还学得高山仰止的，还学得五体投地的。
　　
　　 问题的关键是：你是组织一拨的，还是螺丝钉一拨的？
　　
　　 组织那拨的，当然是，葵花宝典在手，问天下谁是英雄？
　　
　　 螺丝钉那拨的，有啥可高兴的呢？
　　
　　
　　（四）
　　
　　 文明的进程，就是个性跟组织相和谐相博弈的过程。
　　
　　 命运是个悖论：我们每天去公司上班，赚钱，把一生的最重要的时间奉献给组织，用赚来钱赎回本就该属于自己的时间和休闲。
　　
　　 很多时候，从管理的角度来看，我们就是某部大机器上的无名齿轮或螺钉，终日急转，还不知道自己转的对不对。
　　
　　 每个人的人生，就是组织薪水表上的编号，经济学或社会研究中的“原始资料”，或是政府报告里的“统计数字”。某个财富英雄的垫脚石，或是炮灰。
　　
　　 这样的人生，其实，就是“空心化”的，谈不上什么人生的意义。因为人生，大抵被聪明人所操纵，所压扁，生命的迷茫和内心的冲突，都是卑微的。
　　
　　 我们身陷文明的森林，彷徨无助，找不到属于自己的未来。
　　
　　（五）
　　
　　 就如同原子弹一样，人们发明了它，首先使用却是为了杀人，后来，才觉得核能本可以用在其他和平的方式上。
　　
　　 管理学也是一样。它本来是为组织服务。但仅仅为组织服务，显示出它的极限和底线。
　　
　　 任何科学或技术，一旦被贪婪所控制，不考虑社会的公平和正义、环境和文明的共存，就散发出罂粟那样迷人和罪恶的气息。
　　
　　 查尔斯·汉迪是这样说的：我在明尼阿波利斯市的一个雕塑公园里看到一尊雕像，那是一件无人穿着的空雨衣。
　　
　　 这使他脑海里浮现出这样的图画：在一家大型跨国公司的总部，他穿行在一排又一排的桌子、一间又一间的办公室之间，他感到那里的人们正处于为了他们的角色而牺牲掉自己个性的危险之中，也许他们只是些无名的角色的扮演者。
　　
　　 组织的强势使人生充满了悖论：我们知道越多，反而越迷惑；技术能力越强，反而越无力；我们能送人上太空，却解不开自己的家庭难题。
　　
　　 很多时候，我们都是职场赢家，生活输家。
　　
　　 那么，我们该如何去把自己真正当“人”的想法放在生活的大背景下重新开始思考？

离开了卓越网的陈年，依然活跃在电子商务领域。截至目前，陈年个人还没有凭借vancl在前台高调亮相，而vancl的股东之一，雷军同学，已经成为了vancl宣传册中的模特。vancl.com这次的商业模型很简单，一个以网上售卖衬衫、休闲裤为主的男装电子商务网站。算然网站上线才一个月，但vancl已经在铺天盖地的yesPPG广告下面，风生水起的做起了业务。由于陈年在IT圈子里的地位和影响力，一时间，网上关于男装电子商务的讨论也多了起来。

关于网上卖衬衫这件事，几乎没有人会质疑。三个重要原因，将会支持这个产业的快速发展：

1、男装的标准化使得这个产业可以成为规模化的市场，从而带来足够市场份额和盈利空间。男装，尤其是衬衫、休闲裤、领带这类产品，其版型、款式的拓展空间相对有限，比拼的主要是面料、颜色和质量。尽管在面料、颜色等方面存在大量的产品差异属性，但从基本需求上看，男人的服装需求存在明显的雷同化。按照欧美人士的着装要求，每天都要更换不同的服装，对女性而言，这是一个秀出个性和品味的好机会，对男性而言，就只能在颜色和面料上下功夫了。因此一个稍微时尚一点的男士，需要的衬衣、领带的数量是巨大的。

2、电子商务的购买模式普遍受到男士的欢迎。男性购物方式崇尚简单、直接，因此利用网络、电话、邮购的方法更容易让男士们认可。更何况、电子商务在简便快捷的同时，也满足了大规模定制的要求。同样款式的衬衣、裤子、领带，因为网络购物方式的引入，可以用足够的空间展示各种颜色、面料、花色的区别，以及他们的搭配效果，从而提供了更大的选择权。

3、电子商务对装服饰市场的供应链整合效应巨大。众所周知，我国是一个服装纺织品制造大国，不仅是出口创汇的主要力量，也有一个庞大的内部市场。由于工作的原因，我接触过很多江浙著名的服装鞋帽制造企业，对于那些从面料采购、制造、营销一体化的企业，饱受困扰的就是营销模式的创新。如果我们把服装行业看作设计、制造、营销三部曲的话，其中的制造和设计都已经解决。制造是最简单的，因为我们有足够的廉价劳动力。设计虽然有一定难度，但足够的销售规模使我们现在也可以聘请海外设计师，甚至在海外建立自己的设计研发机构。但市场营销，普遍解决的不好，原因无非是两个：1、时尚和季节快速变化对产品的影响；2、中国广阔的国土面积对铺货的要求和各地消费群体的偏好、尺码特征。而电子商务，不仅仅是B2C，加上B2B2C（制造to营销to消费者）对产业供应链的整合，有望解决市场营销创新这个问题。

既然行情看好，那么自然会引来众多的竞争者。除了陈年的vancl、四处广告出击的yesPPG外，在周鸿祎和中国雅虎之战中出名的田健，黯然离开阿里巴巴之后，据传也依托报喜鸟这棵大树，推出了类似网站。

那么，作为一个陈年的仰慕者和小朋友，如何看待vancl的未来呢？我所关注的主要是如下三点：

1、产品质量

无论什么时候，对一个男人来说，品质可能是最重要的考核因素。对于目前此类网站的消费群体，价格因素未必是最敏感的，但品质毫无疑问是最重要的。最早进入这个领域的yesPPG，已经暴露出一些品质和涉及虚假宣传的问题。这些对后来者们，应该起到了一个警示作用。

2、价格战

毫无疑问，这个市场的雷同必然导致价格战。目前在vancl.com上，新用户可以用68元限购一件原价2、3百元的衬衣。根据我这个服装外行来看，由于vancl自身并没有制造能力，因此这个价格应该已经低于或等于vancl产品的成本。随着网购这种商业模式的普及和推广，未来的价格战会更加惨烈。这一点，在陈年操盘卓越对抗当当时，已经经历过了很多次。

3、创新之上的创新

正如前面所讲，电子商务会给服装市场营销带来巨大的改变。但同样的商品，同样的商业模式、同样的目标客户群，在这个大创新之上，又会考验每个团队的执行能力和二次创新能力。举例来说，当年的卓越和当当，都是amazon的模仿者。卓越之所以能够取得阶段性的胜利，主要原因是陈年为卓越注入了独特的文化风格，并果断的选择了小品种大批量的阶段模式。

当然，现在就讨论这个市场谁胜谁负显然为时过早。不过我相信，就像当年大家热衷比较卓越、当当的产品及购物体验一样，讨论男装网购这个话题也会成为互联网上一件很时髦的事... ...